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       說到管理，無非就是管理人、物、場所，這三個(gè)基本要素；現(xiàn)場情況再變，也就是“信息流”和“物流”這兩流。如果你是現(xiàn)場管理從業(yè)者，無論是生產(chǎn)主管、車間主任，還是班組長，都必須對(duì)這三要素和兩流進(jìn)行透徹的分析和研究，從而才能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、找出解決方案。下面易初拖鏈電纜教您如何管理車間。

1.工藝流程查一查

       工藝流程或工作流程是一個(gè)單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個(gè)制衣企業(yè)或某一部門查找問題，應(yīng)該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停頓，哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化？分析判斷流程圖每個(gè)環(huán)節(jié)是否處于受控狀態(tài)？檢驗(yàn)是否能起到把關(guān)作用？各部門橫向聯(lián)系是否到位？是否通暢？是否需要構(gòu)建或增加新的通路？由流程圖的各個(gè)環(huán)節(jié)及傳遞路線，分析現(xiàn)有各部門的工作職能是否到位，是否要對(duì)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整或重組？

       有道是“框框、菱形加線條組成，但是運(yùn)用起來是個(gè)寶，任你工序多復(fù)雜，透視清楚別想跑！加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠；通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規(guī)有矩不爭吵！”

2.平面圖上調(diào)一調(diào)

       有些工廠在建廠初期就沒有對(duì)工地布置和設(shè)備布置進(jìn)行過精心設(shè)計(jì)，或是由于生產(chǎn)的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，造成了廠房或設(shè)備布置不合理，從而使產(chǎn)品和工件在生產(chǎn)時(shí)運(yùn)輸路線過長，這是每時(shí)每刻都在制造浪費(fèi)的隱患，必須下決心改變。

       通過分析作業(yè)方式和設(shè)備的配置，按生產(chǎn)流程的流動(dòng)方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調(diào)整和設(shè)計(jì)一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不必要的資源浪費(fèi)。

3. 流水線上算一算

       生產(chǎn)線和流水線應(yīng)該按照一致的節(jié)拍進(jìn)行，生產(chǎn)才能均衡。有的企業(yè)生產(chǎn)常常出現(xiàn)“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一個(gè)是移動(dòng)方式不合理，另一個(gè)就是節(jié)拍不均衡。

       一個(gè)由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就是決定流水線最終效率的人。生產(chǎn)線或流水線的平衡效率＝各工序凈作業(yè)時(shí)間的總和/最長工序的作業(yè)時(shí)間×人員數(shù)。很多生產(chǎn)流水線的平衡率常常不到50%，如果把時(shí)間長的工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對(duì)時(shí)間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率就會(huì)大大提高，個(gè)別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積就會(huì)消除。

4.動(dòng)作要素減一減

       任何操作都是以人工的動(dòng)作為基本單元，特別是服裝廠這類勞動(dòng)密集型企業(yè)，組裝工序、加工工序等這些以手工勞動(dòng)為主體的工序，動(dòng)作是產(chǎn)生效益的一個(gè)非常重要的因素。

       進(jìn)行動(dòng)作分析，最主要的目的就是消除多余的動(dòng)作、無效動(dòng)作或緩慢動(dòng)作，如彎腰作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工具、人與物處于尋找狀態(tài)等，以最省力的方法實(shí)現(xiàn)最大的工作效率。